Lo studio professionale, inteso come stabile organizzazione che occupi uno o più professionisti con collaboratori e personale di supporto, soffre in Italia della stesso problema endemico delle imprese, ovvero le ridotte dimensioni nella stragrande maggioranza dei casi. La complessità organizzativa e le molte attività ripetitive, oggetto di crescente automazione, renderebbero preferibile la crescita delle dimensioni ma tale tendenza fatica ad affermarsi.
Il controllo di gestione dello studio professionale è soltanto un elemento del grande tema dell’organizzazione degli studi professionali e pertanto la sua applicazione deve risultare coerente e in sintonia con le risoluzioni del problema organizzativo.
In passato a lungo il controllo di gestione è stato un emerito sconosciuto per gli studi professionali per una serie di ragioni da ricercare soprattutto nelle già citate ridotte dimensioni degli studi stessi (“one man band” in molti casi) e nella quiete del mercato che garantiva, generalmente, buoni margini che non rendevano necessario tale strumento e favorivano un atteggiamento di attesa.
Il raffinamento della domanda di servizi professionali richiesti dalle aziende e l’evoluzione
tecnologica, giuridica e sociale hanno determinato un inasprimento della competizione, rendendo indispensabili investimenti in aggiornamenti, in software, in contratti di manutenzione e in costi generali difficilmente retrocedili al cliente sotto forma di corrispettivo. Come per le aziende anche per gli studi si tratta di valutare quante risorse sono disponibili e come utilizzarle in maniera efficace ed efficiente in termini economici e finanziari. All’uopo ecco lo strumento principe: il controllo di gestione.
Ma è compatibile una cultura d’impresa con l’organizzazione di uno studio professionale?
Secondo molti autori la risposta è positiva. Con i dovuti distinguo e le cautele di rito il paragone con un’azienda di servizi è tutt’altro che infondato e il monitoraggio di tutte le attività e di tutti i costi è applicabile ad uno studio, indipendentemente dalla disciplina specifica professata (giuridica, economica, sanitaria, tecnica etc.). I “servizi” offerti sono le capacità professionali. Quantificare il tempo in cui vengono esplicate per tradurle in corrispettivo e verificare periodicamente tutti i costi sostenuti significa mettersi nell’ottica di raggiungere un’adeguata remunerazione e di mantenere in equilibrio economico e finanziario la struttura dello studio professionale. In altre parole si esercita un controllo gestionale, sia operativo che strategico.
Tali riflessioni sono riferibili a qualsiasi categoria di studio professionale poiché ci sono analogie gestionali comuni che possono essere affrontate con le stesse tecniche. Tuttavia la platea dei professionisti che amministrano, consigliano, dirigono, revisionano e assistono le aziende, potrebbe cogliere un doppio risultato dall’applicazione costante degli strumenti gestionali:
costruire un budget che evidenzi ricavi, costi e utile da confrontare con un rendiconto
consuntivo;
costruire una griglia che consenta di conoscere l’utilizzo del fattore tempo di uno studio o di singole parti dello studio (attività contabili, consulenze stabili, consulenze spot, attività di
revisore o sindaco, etc.);
costruire dei centri di costo per ogni attività strategica dello studio;
distinguere i costi fissi dai costi variabili, i costi diretti dai costi generali e monitorarli con
appositi cruscotti, segnano il passaggio da un controllo episodico ad uno sistematico, consapevole, analitico e strategico per valutare la redditività dello studio, di singole aree dello studio, di singoli clienti, di singole pratiche e di singoli collaboratori.
Ma una volta testati i benefici, da semplice fruitore che massimizza l’utilizzo del suo tempo lo studio professionale potrebbe diventare principale promotore degli strumenti del controllo di gestione presso le aziende clienti che ambiscono a massimizzare il profitto.
Logica d’azienda nello studio professionale e buona organizzazione professionale nell’impresa favorirebbero sinergie tra questi due attori economici e potrebbero costituire la molla per la loro crescita dimensionale che i mercati attuali richiedono e che l’evoluzione culturale d’impresa del sistema Italia ritiene ineludibile.